Les sept compétences des teams hyper efficaces

Cet article est un article collaboratif écrit par:

  • Karolina Zmitrowicz (ISTQB, Sjsi, IREB, ReQuest (BA), IQBBA..)
  • Hans Van Loenhoud (IREB, Tmap, Developpement & Test Management…)
  • Bernard Rulmont (Behaviorisme, neurosciences, psychologie…)
  • Olivier Denoo (ISTQB, CFTL, IREB, IBUQ,…)

 

Stéphane avait appelé ce moment de tous ses vœux : son premier projet stratégique depuis l’annonce de la nouvelle approche. Alors, quand son responsable lui avait confié le développement d’un produit « top secret » destiné à tailler de solides croupières à la concurrence, il en avait presque bondi de joie. Deux semaines plus tard, force était de constater que l’enthousiasme était retombé comme un soufflé : les premiers contacts avec l’équipe avaient été désastreux, personne ne semblait savoir quoi faire et l’ambiance était plus plombée qu’un soir d’orage.

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Rongé par le stress et la frustration, il s’était dirigé vers un petit restaurant un peu éloigné du boulot, histoire de se changer les idées. Elle lui avait tapé sur l’épaule alors qu’il grignotait distraitement une olive, puis s’était assise en face de lui, en lui souriant un « je peux ? » qui ne laissait aucun doute sur le résultat final.
Elle, c’était Sophie Fortcalquier. Ils s’étaient rencontrés lors d’un drink organisé par des amis communs et ils avaient parlé toute la soirée. Elle réorganisait des équipes, alignait les stratégies et conduisait le changement pour le compte de grosses multinationales. Elle s’était forgée une réputation d’expert alors qu’elle n’avait pas encore la quarantaine.

Un plateau d’olives plus tard, ils avaient résumé l’essentiel de leur actualité : elle travaillait dans le coin pour quelques semaines chez un gros client – une refonte de leur positionnement commercial avait-elle dit en désignant un gros bâtiment d’un geste de tête, une banque sans doute – et il lui avait raconté ses malheurs.

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  • D’abord, il te faut une équipe, dit-elle tout à trac.
  • Oh ! Ça j’en ai une : je l’ai appelée la compagnie des bras cassés.
  • Je te trouve un peu dur. Peut-être sont-ils aussi désemparés que toi. Peut-être ne se connaissent-ils pas – professionnellement ou opérationnellement j’entends. Peut-être ne sont-ils pas familiers avec ces nouvelles méthodes qu’on leur impose et la Novlangue qui va souvent avec…
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Stéphane réfléchit un moment, puis acquiesça.

  • Ça fait beaucoup de peut-être, mais…oui, tu as sans doute raison…
  • Alors, la première des choses à faire est de tenter de les comprendre et de les rassurer
  • Tu me suggère de jouer les nounous ?
  • Non, je veux plutôt que tu entres dans leur monde, que tu partages, que tu actives leur empathie
  • Et comment fait-on cela ? On leur offre un café avec le sourire ?
  • C’est sans doute un début, mais moi, à ta place, je ferais un petit atelier « catharsis» – pas la peine d’en faire des tonnes ou de prévoir des heures, quelques dizaines de minutes suffisent souvent à prendre la température. Le but est de se dire en toute sécurité comment on se sent, ce qui ne va pas et de quoi on a peur. En gros de réduire la zone d’ombre en exprimant les non-dits.
  • Pourquoi joueraient-ils le jeu ? C’est une sacrée prise de risque non ?
  • Parce qu’il n’y a pas de mal à dire ce que l’on ressent, ni d’exprimer ses craintes et ses doutes…surtout quand on dispose d’une écoute attentive et bienveillante. Le truc c’est de rester constructif et d’éviter la stigmatisation ou le jugement. Tu peux aussi « anonymiser » les interventions pour les rassurer…
  • Comment cela ?
  • Par exemple en faisant exprimer à l’un les craintes qu’un autre a exprimé anonymement sur un post-it ou un bout de papier. Une sorte de bouc émissaire en quelque sorte, mais pas sacrificiel ! Il y a plein de bonnes idées dans l’ouvrage d’Autissier et Moutot.
  • Ah oui, subtil ! Comme cela tout est dit, mais sans prendre le risque d’une critique frontale.
  • Et le fait d’avoir exprimé – et discuté – les craintes de chacun a déjà permis de dépassionnaliser les débats et de réduire l’anxiété et la tension qui en résulte. Cela étant, tu disposes maintenant d’un groupe un peu plus serein, mais pas encore d’une équipe ; ou d’une « team », ajoute-t-elle avec un sourire entendu…
  • Je me disais bien que cela ne pouvait pas être aussi simple.
  • …si ça l’était j’aurais du souci à me faire pour mon avenir. Pour avoir une team – une vraie j’entends – il faut aussi que ses membres collaborent, ce qui veut dire qu’ils doivent être alignés sur un même objectif…
  • Le projet…
  • Exactement ! Mais avant cela il faut qu’ils l’acceptent et qu’ils l’adoptent.
  • Adoptez un projet ! (Sourire)
  • C’est tout à fait cela.
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Sophie sembla perdue un instant dans ses pensées. Puis elle reprit :

  • Dis-moi Stéphane, qu’est-ce qui motive les hommes ? Professionnellement j’entends.
  • Euh ! Je ne sais pas moi…l’argent ? la gloire ? le pouvoir ?
  • Oui, ça c’est ce qui marche pour les dirigeants en général. Tu aurais tout aussi bien pu me citer le bâton ou la carotte, même si cette méthode ne fonctionne pas toujours non plus…et heureusement d’ailleurs. Mais alors comment expliques-tu que des gens consacrent leur temps à s’occuper des autres, à leur offrir un logis, bénévolement, anonymement ? Comment expliques-tu que d’autres font sauter des ponts ou cachent des parias, s’exposant et exposant les leurs au mépris du danger, sans rien attendre en retour ?
  • La foi ?
  • C’est une manière de la dire. Moi j’appelle plutôt cela des valeurs. Ce sont nos valeurs qui nous poussent à agir à l’heure du choix. Ton challenge à toi va être d’aligner la valeur que tu dois délivrer (celle de ton projet) et celles de tes équipiers. S’ils adhèrent au projet, s’il devient une part d’eux même dont ils sont fiers et qui les motive, s’il correspond à leurs valeurs, ils feront des miracles.

Stéphane semblait perplexe et pensif. Il se resservit un verre de vin les yeux perdus au loin…

  • …sauter des ponts, mmmh….
  • Non, Stéphane ! Dans ton cas c’est jeter des ponts entre les équipes et les équipiers qu’il te faut faire ; pas les faire sauter.
  • Et où est-ce que je trouve les ingénieurs pour les construire, tes ponts ?
  • Les ingénieurs tu les as déjà, c’est ta team elle-même. En revanche, il faut que ses membres comprennent le jeu et ses règles.
  • Il faut qu’ils répondent à quelques questions fondamentales du genre : qui suis-je ? comment puis-je faire au mieux ? et avec qui ?
  • C’est de la philosophie ça, pas des TIC !
  • Presque ! …et pas tout à fait non plus. Une équipe est formée d’un ensemble d’individus avec leur personnalité propre, qui présentent tous des points forts ou des qualités et des points plus faibles. Certains sont doués pour challenger les autres, d’autres pour finir le boulot, d’autres encore pour développer la vision ou faire le boulot, d’autres enfin pour coordonner, diriger ou veiller au timing. En fonction des tâches et des besoins, tu devras sélectionner les bons profils et les remplacer ou les alterner au fur et à mesure de l’évolution de ton projet.
    Enfin ta team fonctionne dans un environnement donné avec lequel elle interagit. Elle échange avec d’autres et se présente tantôt comme leur client tantôt comme leur fournisseur. Lorsque ces relations ne sont pas comprises, de nombreuses inefficacités apparaissent comme de la non-qualité, des retards et autres frustrations en tous genres…
  • Et comment puis-je définir tous ces aspects ?
  • Il existe des tas de modèles pour décrire les individus, leurs « forces » et leurs « faiblesses », tous plus ou moins controversés et plus ou moins populaires. Je pense à des modèles de personnalité comme MBTI ou aux attributs des compétences définis par Lominger, par exemple. De toute manière, quel que soit le modèle, il doit être pris pour ce qu’il est : indicatif, relatif et forcément réducteur…mais c’est souvent un bon début. Pour les modèles d’interaction, je pencherais pour une approche comme celle de Belbin, même s’il en existe d’autres plus controversées comme l’ennéagramme. Il faut aussi veiller à ce que leurs qualités intrinsèques ne se transforment pas en défauts à force de surjouer. C’est toute l’histoire du quadrant d’Ofman.
  • Et pour le contexte ?
  • Un atelier destiné à définir la vision, la mission et les interactions de ta team avec les autres équipes serait salutaire. Et si tu as le mandat suffisant pour impliquer ces dernières et pour confronter et construire ensemble le grand puzzle organisationnel c’est tout bénéfice (mais ce n’est pas indispensable). Là aussi des ateliers peuvent grandement t’aider. Le but étant de donner à chacun des limites et un mandat clair, une sorte d’appartenance sociale, qui leur permet de travailler en toute autonomie, en bénéficiant d’un maximum de confiance (en soi et de la part des autres – mais attention, toute perte de contrôle entraîne une perte de sens et de toutes petites causes peuvent avoir, en l’occurrence, de grands effets). Un peu à la manière des commandos ou d’une équipe de foot où chacun est reconnu pour son rôle et ses qualités propres au moment opportun. Prends garde aussi à bien les canaliser. Une équipe de foot sans entraîneur ne vaut pas grand-chose, de même qu’un commando sans officier.

Sophie regarda sa montre, et lui adressa un petit sourire désolé pour annoncer qu’elle allait devoir le quitter, non sans toutefois lui donner rendez-vous la semaine suivante afin de discuter avec lui de ses progrès.

C’est donc avec beaucoup d’impatience et d’excitation qu’il le retrouva au même endroit, assise devant un « spaghetti al vongole » arrosé d’un excellent chianti classico.

Stéphane avait l’air beaucoup plus détendu cette fois.

  • Alors raconte, as-tu une vraie team maintenant ?
  • Ce ne fut pas de tout repos, mais je pense que nous avons bien avancé.
    En tout cas, nous savons au moins qui nous sommes et pourquoi nous sommes là…nous savons même presque comment nous déployer, pour reprendre ta métaphore militaire…et j’ai même employé une approche MOST pour mieux nous définir.
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Il ajouta avec un sourire :

  • Il n’y a plus qu’à savoir sur quoi canaliser toutes ces énergies positives et toute cette bonne volonté, maintenant que l’équipe est fin prête.
  • Magnifique ! C’est le moment de vous consacrer à la phase d’exploration alors et de définir la vraie raison qui vous anime et donne du sens à tout cela : votre pourquoi ?
  • Euh ! Exactement. C’est ce que nous faisons en ce moment. Nous avons commencé par les classiques : analyse de la stratégie (PESTLE, les 5 Forces de Porter et SWOT) et crois-moi, cela a déjà soulevé pas mal de questions, mais je crois que nous tenons le concept.
  • Continue à creuser et surtout n’hésitez pas à vous remettre en question et à challenger les résultats obtenus à ce stade. Une fausse bonne idée tuée dans l’œuf coûte toujours moins cher qu’une fausse bonne idée lancée sur le marché.
  • Ne t’inquiète pas, nous sommes bien conscients que cette phase est cruciale et déterminante pour la suite. Le métier et le marketing ont été mis dans la boucle, et je dois dire que l’interaction est plus efficace que prévu. Une bonne communication, sans doute !
  • Tu m’étonnes (ironie bienveillante) ! Le truc est de bien canaliser les entrants tout en évitant de partir seul dans des délires sans intérêt. Un garde-fou est de sans cesse penser à l’utilisateur et à l’expérience qu’il fera de ton futur produit (ou service).
  • Justement, nous avons planché sur une méthode basée sur l’Ux. Elle recoupe à merveille avec nos analyses précédentes. Elle intègre tout à la fois l’analyse de l’utilisateur, l’analyse de la tâche, l’analyse du contexte et l’analyse de la concurrence.
    En creusant encore un peu, j’ai trouvé aussi des références au « Design Thinking» …et curieusement ils parlaient aussi d’empathie. Tu ne m’aurais donc pas tout dit ?
  • Tu n’en étais pas encore digne…jeune padawan (rire). Au fil de nos discussions nous construisons un modèle, pièce par pièce, comme un puzzle. Toutefois, à la différence d’un puzzle, notre modèle est itératif et cyclique et tout est dans tout, ou presque. Par ailleurs, la fois dernière ta team était centrée sur elle-même et sur ses propres problèmes. Elle n’avait ni le temps ni la capacité d’élargir son horizon et de s’intéresser aux autres, comme ses clients ou ses utilisateurs. C’est maintenant chose faite et tu m’en vois ravie. Des techniques de personnification plus ou moins élaborées (persona) peuvent être employées pour entrer en résonnance avec tes futurs utilisateurs, ou plutôt pour les modéliser ou anticiper leurs attentes. Avec ça, si vous n’êtes pas prêts pour la conception! (ndla : « ideation » en anglais)
  • Justement, nous allons entrer en plein dedans. Des conseils ?
  • Je n’ai pas beaucoup de conseils à te donner en la matière, tu connais ce métier bien mieux que moi.
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L’évidente flatterie, dissimulait une élégance rare. Sophie souhaitait qu’il conserve la face. En lui disant tout, elle le positionnait en victime assistée et lui ôtait son estime de soi. Il lui en sut gré, et relança le débat hors de sa zone de confort :

  • Je ne parlais pas de technique ou d’approche pratique. Nous avons opté pour une approche itérative et participative en mode Agile. C’était un exercice imposé de toute manière…et avec l’aide que tu m’as apportée cette approche prend tout son sens…
  • Là tu touches à un autre élément, mais pardon, je t’ai interrompu, continue, nous évoquerons cela plus tard…
  • …De manière évidente, étant donné la nouveauté du produit, nous allons procéder à un prototypage itératif, l’envisager sous différentes perspectives, comme la méthode des « 6 chapeaux» et apprendre progressivement de nos erreurs…j’ai d’ailleurs repéré quelque part un modèle d’apprentissage qui pourrait nous être utile…le modèle de Kolb, je crois.
  • Oui, je me souviens vaguement en avoir entendu parler. Il est parfois critiqué, si ma mémoire est bonne, mais il a l’intérêt de mettre l’expérimentation et l’émotionnel – sous forme d’expérience agréable – au cœur du processus. En cela il est intéressant.
  • Bien évidemment les utilisateurs seront impliqués…même si ce n’est pas sans poser une série de problèmes.
  • Échantillonnage ?
  • Non, confidentialité plutôt ! Mais tu me parlais d’un autre élément…
  • Oui, en fait je pensais à deux autres aspects capitaux de ton processus, le discours autour de ton produit et les arguments de vente.
  • Nous n’en sommes pas encore là, Sophie.
  • Mais bien sûr que si ! Depuis le début ! Et d’ailleurs tu l’as déjà vendu des dizaines de fois, ton projet.
  • Ah bon ?
  • A ta team tout d’abord, puis aux parties prenantes et à tes clients internes. Tu vas encore le faire bientôt à tes utilisateurs-testeurs qui « achèteront » ou rejetteront vos prototypes au fur et à mesure.
  • Ce n’est pas faux.
  • Oui, mais ce n’est pas suffisant. Là tu es sur ton terrain. Un terrain favorable avec des conditions que tu fixes et que tu contrôles. Demain tu seras face au marché – qui ne te connait pas et qui résistera au changement, même si tu as le meilleur produit du monde – et à ta concurrence – qui rêve de te couper l’herbe sous le pied. Il va falloir que tu peaufines ton discours tant sur le fond que sur la forme.
  • Par exemple ?
  • Par exemple, tu dois bien avoir à l’esprit que personne n’a rien à faire de ton produit miracle – je suis intentionnellement choquante là, pardonne-moi – et donc qu’il faudra te battre encore plus pour le vendre. Une des techniques les plus couramment employées, et les plus efficaces aussi, c’est de leur raconter une histoire.
  • Pour les endormir ? (Rire)
  • C’est malin ! Mais non, pour leur donner un avant-goût de leur expérience avec ton produit…mais pas seulement, pour leur vendre du rêve Cela s’appelle du storytelling.
    En fait aujourd’hui, les gens n’achètent pas un parfum, ils achètent un voyage olfactif, avec plein de belles personnes, du luxe, du merveilleux et de beaux paysages ; ils n’achètent pas une voiture, mais un statut social, l’émotion brute procurée par le pilotage d’un bolide, alors qu’ils ne dépasseront pas le 130 km/h, ou même, dans le pire des cas  un piège a nanas; ils n’achètent pas une petite robe noire, mais le désir, l’image d’une star, la marque et les valeurs qu’elle véhicule…bref, personne n’achète rien pour ce qu’il est vraiment mais tout le monde achète le rêve qu’il procure, l’image qu’on s’en fait, voire l’émotion qu’il est censé procurer.
  • Je vois !
  • Tu peux aussi les inciter – pour leur plus grand bien – en ajustant les conditions du marché ou le contexte. Par exemple, ce qui est rare est souvent plus demandé que ce qui est abondant ; ce que tes amis ou tes références aiment a plus de chance de trouver grâce à tes yeux. Je te conseille de lire Cialdini et ses travaux sur la persuasion à ce sujet. Enfin, si tu te sens l’âme de pratiquer l’amorçage, et autres techniques de manipulation positive, je te conseille vivement le « petit traité…» de Joules et Beauvois. Une manière aussi de te démontrer que nos choix – et donc ceux de test clients – n’ont souvent rien de libre ni d’anodin. Ils sont fortement teintés d’affectif et d’émotionnel. Ce qui nous amène à la toute dernière compétence, celle qui cimente le tout…
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  • La communication ?
  • Exactement ! Il s’agira pour toi d’être clair et cohérent, car j’imagine que si tu souhaites que le « bouche à oreille » fonctionne à plein régime, tu ne voudrais pas te retrouver avec un cadavre – fût-il même exquis – dans le placard…je me trompe ?
  • Oui, ce serait embêtant.
  • Tu peux toujours t’inspirer de modèles de communication, comme Schramm ou Shannon-Weaver…juste au cas où tu manquerais un peu de lecture. Bon, je dois filer, j’ai moi aussi une team qui m’attends.
  • Merci pour tout, Sophie. Je te revaudrais ça.
  • Ça marche. Disons que tu paies l’addition et que je suis volontaire pour « tester » la première version commerciale de ta petite merveille. On fait ainsi ?

Et Sophie quitta le restaurant, laissant derrière elle un Stéphane regonflé à bloc…

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Postface et conclusions :

Le modèle développé ci-dessus n’invente rien. Il constitue au contraire une collection de bonnes pratiques choisies avec soin pour coller au besoin de la plupart des équipes (ou teams comme on les appelle de plus en plus souvent) qui s’embarquent, parfois vaille que vaille, dans le nouveau paradigme des TIC. Il a été composé par quatre professionnels comptant chacun plus de vingt années d’expérience dans leurs domaines respectifs, tous largement impliqués dans les domaines de la qualité logicielle, l’analyse métier, l’ingénierie des exigences ou encore de la conduite du changement et des neurosciences.

Baptisé “7 skills of highly efficient teams”, il est centré sur ces aspects essentiels et trop souvent négligés que sont les « soft skills » et la dimension humaine (émotion, sens, valeurs) qui pourtant influent fortement sur l’opérationnel et les résultats. Bien qu’il soit décrit, pour des raisons de lisibilité, de manière très succincte et selon un cheminement quasi-linéaire par Sophie et Stéphane, le modèle est éminemment plus complexe, cyclique et itératif qu’il n’y paraît ici.

Les quatre contributeurs à ce modèle sont :

  • Karolina Zmitrowicz (ISTQB, Sjsi, IREB, ReQuest (BA), IQBBA..)
  • Hans Van Loenhoud (IREB, Tmap, Developpement & Test Management…)
  • Bernard Rulmont (Behaviorisme, neurosciences, psychologie…)
  • Olivier Denoo (ISTQB, CFTL, IREB, IBUQ,…)

Références Rapides:

Avertissement au lecteur : les références ci-dessous ne constituent qu’un premier contact indicatif avec les notions évoquées. Elles servent à fixer les idées des lecteurs pressés et ne constituent en rien un substitut à l’étude ou à la consultation des ouvrages de références associés aux concepts développés.

BELBIN (compétence en équipe)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Meredith_Belbin

http://www.belbin.fr/

http://www.regionautravail.com/media/other/47583-Differentsrolesdansuneequipe_u090715134723.pdf

LOMINGER (compétences individuelles) :

https://usm.maine.edu/sites/default/files/human-resources/behavior_based_questions.pdf

https://www.airglobales-blog.com/single-post/2016/08/05/What-is-a-list-of-Lominger-competencies

MBTI (Personnalité)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Myers_Briggs_Type_Indicator

QUADRANT D’OFMAN (qualités et implications)

https://www.toolshero.com/communication-skills/core-quadrant-ofman/

ANALYSE METIER : PESTLE ou PESTEL – SWOT – PORTER – MOST

https://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_PESTEL

https://fr.wikipedia.org/wiki/SWOT_(méthode_d%27analyse)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter

http://www.blog-gestion-de-projet.com/definition-analyse-most/

http://www.free-management-ebooks.com/news/most-analysis-mission-objectives-strategy-tactics/

DESIGN THINKING PROCESS

https://fr.wikipedia.org/wiki/Design_thinking

Ux – EXPERIENCE UTILISATEUR

https://fr.wikipedia.org/wiki/Expérience_utilisateur

METHODE DES 6 CHAPEAUX

https://fr.wikipedia.org/wiki/Méthode_des_six_chapeaux

MODELE DE KOLB – STYLES D’APPRENTISSAGE

https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_styles

CIALDINI – INFLUENCE ET PERSUASION

https://fr.wikipedia.org/wiki/Robert_Cialdini

SHANNON WEAVER – SCHRAMM – MODELES DE COMMUNICATION

https://fr.wikipedia.org/wiki/Modèle_de_Shannon_et_Weaver

https://en.wikipedia.org/wiki/Models_of_communication

JOULES ET BEAUVOIS – MANIPULATION POSITIVE

Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens – de Robert-Vincent Joule (Auteur), Jean-Léon Beauvois (Auteur) –  Editeur : PRESSES UNIVERSITAIRE DE GRENOBLE; Édition : édition revue et – ISBN-10: 2706118857 – ISBN-13: 978-2706118852

AUTISSIER ET MOUTOT – PASSEZ EN MODE WORKSHOP

Passez en mode workshop ! 50 ateliers pour améliorer la performance de votre équipe – de Jean-Michel Moutot (Auteur), David Autissier – Editeur : PEARSON EDUCATION – ISBN-10: 2744066583 – ISBN-13: 978-274406658

Publié par

odenoo

VP ps_testware SAS président du CFTL Governance Officer ISTQB

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