Contexte
Cadre de l’expérience
Je viens à l’origine du monde du web, où j’ai débuté ma carrière en tant que développeur au sein d’une web agency. Cette première expérience a été particulièrement structurante, car elle m’a permis de toucher à de nombreux aspects du delivery : développement, intégration CSS, formation, gestion de projet et même commerce. Cette polyvalence m’a donné une vision globale des enjeux de production et de relation client.
C’est en rejoignant une ESN à Nantes que j’ai découvert, presque par opportunité, le domaine du test logiciel. Ce qui n’était au départ qu’une transition s’est rapidement transformé en véritable trajectoire professionnelle. J’ai ensuite construit mon parcours en évoluant dans des environnements variés : un éditeur dans le secteur de l’éducation, une startup, un grand groupe, jusqu’à rejoindre aujourd’hui l’entreprise RCA.
Cela fait désormais plus de 13 ans que j’évolue dans le domaine du test. Je suis actuellement manager chez RCA depuis près de deux ans. J’y suis arrivé en tant que Lead QA, avec mes expériences et mes convictions sur la qualité logicielle, avant d’avoir l’opportunité de prendre la responsabilité du groupe test.
À mon arrivée, l’équipe était composée de 12 personnes. Elle compte aujourd’hui 24 QA et QE, ce qui m’a amené à accompagner une phase de croissance significative, tant sur le plan humain que sur le plan organisationnel.
Concernant mon passage au management, j’ai eu la chance d’être accompagné par RCA à travers des formations dédiées, mais j’ai également beaucoup appris sur le terrain. Cette prise de rôle s’est faite progressivement, en combinant apports théoriques et apprentissage quotidien au contact des équipes et des situations concrètes.
Le client
Je travaille aujourd’hui chez RCA, un éditeur de solutions de pré‑comptabilité. L’entreprise propose deux grandes gammes de produits : d’une part des logiciels destinés aux experts‑comptables, orientés aide à la décision et présentation de données, et d’autre part une solution SaaS, MEG, accessible également sur mobile.
Les équipes sont organisées en features teams pluridisciplinaires, composées a minima d’un développeur back-end, d’un développeur front-end, d’un product manager, d’un designer et d’un QA, souvent complétées par un QE. Cette organisation favorise une forte collaboration et une responsabilité partagée autour de la qualité des produits.
Ces solutions s’inscrivent dans un domaine métier exigeant, où la fiabilité des données et la robustesse des fonctionnalités sont essentielles. Les enjeux sont forts : garantir la justesse des informations financières, accompagner les utilisateurs dans leurs prises de décision et assurer une expérience fluide sur des outils au coeur de leur activité.
En tant que manager du groupe QA, mon rôle est aujourd’hui essentiellement tourné vers le pilotage humain et stratégique. Je n’interviens plus de manière opérationnelle, mais j’encadre des Leads QA ainsi qu’une autre manager, avec qui je forme un binôme complémentaire. Là où j’apporte une approche instinctive et orientée décision, elle apporte un regard plus pragmatique et structurant.
Mon rôle consiste principalement à faciliter le travail des équipes et à anticiper les besoins ainsi que les risques. Je cherche à créer un environnement dans lequel chacun peut évoluer sereinement, avec un cadre clair mais suffisamment souple pour permettre l’autonomie.
Les activités
Vu de l’extérieur, le rôle de manager peut parfois donner l’impression de se résumer à une succession de réunions et de fichiers Excel. Une vision qui n’est pas totalement fausse… mais largement incomplète.
En réalité, ces temps d’échange sont essentiels pour cadrer les besoins, aligner les équipes et surtout absorber une partie de la pression. Une dimension importante de mon rôle consiste justement à faire tampon pour protéger les équipes, leur permettre de rester concentrées sur leurs sujets et d’évoluer dans un environnement le plus serein possible.
Une part importante de mon activité est également dédiée à l’amélioration continue du groupe. Cela passe par des questions structurantes : comment faire adhérer les équipes à de nouveaux outils ou de nouvelles pratiques ? Comment accompagner les évolutions sans les imposer brutalement ? Comment recadrer lorsque certaines dynamiques dérivent ?
Avec une équipe passée de 12 à 24 personnes, mon rôle a profondément évolué. Je ne peux plus intervenir au cas par cas ni prendre des décisions individuelles au quotidien. Mon périmètre m’oblige désormais à penser à l’échelle du groupe, en m’appuyant notamment sur les Leads pour relayer les besoins du terrain.
Pour maintenir la cohésion d’un collectif transverse, nous avons mis en place plusieurs rituels :
- Un café le mardi matin, moment informel pour échanger et prendre la température.
- La “Communauté de l’Ano” le vendredi, un espace de partage ouvert autour des pratiques QA.
- Une “Monthly” mensuelle obligatoire pour débattre de sujets de fond et construire des plans d’action.
- Un séminaire annuel pour allier cohésion et projection sur l’année à venir.
Mon style de management repose sur trois piliers : l’humain, l’instinct et la confiance. L’humain, parce que tout part des individus. L’instinct, parce qu’il faut parfois décider rapidement. La confiance, parce qu’elle est indispensable pour responsabiliser les équipes.
Une de mes forces est d’avoir été à la place de mes collaborateurs et de connaître leur quotidien. Mais cela a aussi un revers : la tentation de vouloir tout porter. Cette “cape de super‑héros” peut devenir lourde si l’on ne prend pas suffisamment de recul.
Ce que je retiens de cette expérience
Cette première expérience de management m’a appris à changer d’échelle. On ne manage pas 24 personnes comme on en manage 5. Cela implique d’accepter de ne pas tout maîtriser, de déléguer et de faire confiance.
Un des aspects les plus difficiles a été de devoir reconnaître une erreur de recrutement et d’y mettre fin. Lorsque l’on recrute, on cherche la bonne personne pour le collectif. Mais parfois, malgré toute la bonne volonté, cela ne fonctionne pas. Ce type de décision est humainement complexe, mais nécessaire pour préserver l’équilibre du groupe.
Cette expérience a aussi renforcé une conviction forte : la communication est la compétence clé chez un QA. C’est d’ailleurs ce que je cherche avant tout lors des entretiens, davantage qu’une simple validation de compétences techniques.
À l’inverse, l’un des moments les plus marquants reste de voir un collaborateur se révéler, s’épanouir et devenir un QA accompli. C’est sans doute l’une des plus grandes satisfactions du rôle de manager.
Ce qui m’a le plus surpris, finalement, c’est à quel point le management est un équilibre permanent entre cadre et autonomie. Il faut savoir poser des règles, donner une direction claire, tout en laissant suffisamment d’espace pour que chacun puisse s’exprimer et évoluer.
Conclusion
Le rôle du manager ne doit pas être celui d’une personne éloignée du terrain. Un bon manager, selon moi, reste au contact de ses équipes et comprend leur quotidien.
Donner de l’autonomie ne signifie pas absence de cadre. Au contraire, c’est parce que le cadre est clair que l’autonomie devient possible.
Enfin, la justesse est essentielle. Être capable de dire les choses de manière factuelle, transparente et constructive est une des clés pour instaurer un climat de confiance durable.
Aujourd’hui, ma conviction est simple : le rôle d’un manager est de créer les conditions pour que les autres puissent réussir.
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